上海微電子已經(jīng)成功生產(chǎn)光刻機了么？

全球半導體前道光刻機長期由ASML、佳能、尼康三家公司所壟斷，三家公司占據(jù)了99%的市場份額。ASML市場份額常年高達60%以上，呈現(xiàn)霸主壟斷地位，ASML已經(jīng)完全地壟斷了超高端光刻機領域，而佳能則完全退出高端市場，憑借價格優(yōu)勢盤踞在中低端市場。

讓客戶滿意是我們工作的目標，不斷超越客戶的期望值來自于我們對這個行業(yè)的熱愛。我們立志把好的技術通過有效、簡單的方式提供給客戶，將通過不懈努力成為客戶在信息化領域值得信任、有價值的長期合作伙伴，公司提供的服務項目有：域名注冊、網(wǎng)絡空間、營銷軟件、網(wǎng)站建設、南岸網(wǎng)站維護、網(wǎng)站推廣。

上海微電子（SMEE）成立于2002年，其主產(chǎn)品SSX600系列步進掃描投影光刻機滿足90nm、110nm、280nm芯片前道光刻工藝的要求，可以用于8英尺、12英尺大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)。毫無疑問上海微電子早已經(jīng)能夠生產(chǎn)光刻機，相比較于1984年4月成立的ASML，上海微電子疑問是芯片制造光刻機領域的后起之秀，經(jīng)過20余年的發(fā)展逐漸縮小了和光刻巨頭之間的差距，上海微電子在全球后道封測光刻機領域高達40%的占有率。

上海微電在前道光刻機領域僅能提供低端光刻機光刻原理其實特別簡單，就跟我們在沙灘上曬太陽一樣，光線能直接照射到的地方皮膚就會呈現(xiàn)黝黑的顏色，而被遮擋的地方皮膚就會呈現(xiàn)白皙的顏色。早期的光刻機其實和照相機顯影技術并無二致，所以也就能理解為什么做照相機的佳能和尼康為什么會闖入光刻機領域。

基于光刻機的原理很簡單，早期的芯片工藝制程水平也并不高，所以我國大致是在1965年前后擁有光刻機。1445所在1977年就研制成功了一臺接觸式光刻機GK-3。接觸式光刻就是直接將掩膜直接貼到硅片上用燈光照射，這種工藝最難的地方在于要在底片上刻出1微米分辨率的線條，而光照并不是太大的難題。這么說想必大家要翹尾巴了，要知道西方在1978年就已經(jīng)推出了成熟的分布投影光刻機了。拜讀過《朱煜：精密事業(yè)》就知道我們的半導體工業(yè)為什么會落后別人一大截，國情使然，這里就不再大篇幅陳述。

如今的半導體產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為了一個全球性的巨大產(chǎn)業(yè)鏈條，我們已經(jīng)完全有能力生產(chǎn)7nm甚至更低nm的芯片，關鍵在于我們的材料和設備受制于人，高端光刻設備對于光學技術和供應鏈要求極高，擁有極高的技術壁壘，是全球產(chǎn)業(yè)鏈整合出來的產(chǎn)品，比如ASML光刻機的光源來自美國、鏡頭來自德國、閥件來自法國，這些不是有錢就能買得到的，因為歐美國家對我們實施了技術封鎖。

光刻機的市場需求并不高ASML的EUV光刻機擁有10萬個主要部件，鏡子都需要數(shù)月才能打磨到理想的平滑度，運輸是需要41輛超大型卡車，所以ASML每年僅能生產(chǎn)百來臺，所以也就能理解尼康和佳能逐漸勢弱。

光刻機不開張則已，一開張就能吃好幾年。ASML在研發(fā)費用方面長期處于行業(yè)領先地位，研發(fā)費用占到了總銷售額的20%左右。ASML也擁有大量的現(xiàn)金，所以研發(fā)并不會受到經(jīng)濟周期的影響。

這些都得益于ASML獨特的公司股權架構，只有注資ASML公司成為股東之一才能夠獲得優(yōu)先供貨權，毫無疑問英特爾、三星、臺積電都是ASML的股東，如今的ASML已經(jīng)成為不折不扣的美系資金企業(yè)。

上海微電子也并沒有那么悲觀鯤鵬有鯤鵬的活法，蚍蜉有蚍蜉的活法。當國外巨頭都在恥笑上海微電子有近二十年的代差，幾十上百年都很難追上，誰又規(guī)定了蚍蜉不能一路打怪升級呢？當一種技術封鎖上升到國家層面時，舉國之力發(fā)展半導體產(chǎn)業(yè)自有生態(tài)離成功并非難事，日本、韓國的半導體產(chǎn)業(yè)就是這樣發(fā)展起來的。

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15人的團隊干得很累？

創(chuàng)業(yè)，不同人不同視角，不同看法，不同經(jīng)歷有不同教訓，更有不同建議。

軟件公司創(chuàng)業(yè)，有優(yōu)勢也有劣勢，揚長避短。15人很累，說明組織的痛或者方向的痛，應該不會是產(chǎn)品的痛。做減法，解決該解決的問題。創(chuàng)業(yè)好比挖坑填坑，挖的多了，也就成長了。建議堅持解決一個一個問題。

說說我們創(chuàng)業(yè)精力。項目一開始三人，我負責運營兼出資，其他二位合伙人一個技術，一個美工兼半個產(chǎn)品經(jīng)理，就這樣莽撞的創(chuàng)業(yè)了，開始研發(fā)初級自認為好的產(chǎn)品。找準了行業(yè)，但是摸不準方向，即大咖說的行業(yè)痛點，這個過程用了一年時間，期間招聘五人，前端、品策、文案、營銷、打雜?，F(xiàn)在想來這是要注意的：在沒找到方向前，核心團隊就是力量，不要擴充浪費。

一年時間，錢花出去，一分收益沒有，摸到方向了，需要資金重新開發(fā)新產(chǎn)品。第一次糾結出現(xiàn)，繼續(xù)？放棄？投？投多少？解散？怎么個善后？因為一人出資，還是一人決定，其他人，只要有工資，等活干，無所謂的聲音占大多數(shù)，這是創(chuàng)業(yè)要注意的。

干！繼續(xù)投了下一階段，并且分了干股。沒敢減員！這又犯了創(chuàng)業(yè)大忌。

產(chǎn)品很快上線，反響不錯，但是離盈利還很遠。急需市場回饋準確信息。

招聘了營銷團隊，針對團隊愿意出資的，幾萬塊出讓了34%股權。給予營銷合伙人最大股權，最大信任，最大權利，又犯了大忌！信任不能放任，我這個撒手掌柜要承擔后果的。這個后果在十個月后出現(xiàn)，并且是致命的！當所有的理由都用完，依然達不到目標時，只能終結。就這樣被合伙人宣布了死刑，否定了過去，批判了未來，最終結論：散伙，這個行業(yè)不可做。就像《天道》中說的：從井底扒到井沿為什么僅僅是看了一眼。

散伙后，給大家一個月各找工作。

不甘！買回大家股份，一個月后宣布，愿意再來的繼續(xù)干。

平臺已具備雛形，技術兼職即可，新入職兩個月的兩位新新人留下了。草臺班子就這樣又上路了。

重訂目標，輕裝上陣。新年到來了。

不巧的是，2020又遇到了，雪上加霜。

團隊沒放棄，二月份自發(fā)在家上班了。

三月份正式上班

四月份首單合同，兩年多，第一次產(chǎn)品真正市場化營收！

五月

六月

七月

八月，截止今日，62家客戶，183個預約合同。我們是做SaaS的，項目生命力是易用和復購。

從濟南到鄭州，隨后石家莊，接著重慶，隨后北京、上海，客戶從不同城市一步步走向我們，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不知道是不是就是如此。

總得來說，一個項目或創(chuàng)業(yè)死過幾回很正常，每一次的死都是新的重生。技術不是關鍵，必須有技術團隊。運營團隊固然重要，重要的是運營模式。梁寧老師說過，創(chuàng)業(yè)要經(jīng)歷四種痛，方向的痛，組織的痛，產(chǎn)品的痛，分別對應核心層果敢決策、合伙人價值觀、技術團隊。最重要的當然是資金的痛，這個可能要伴隨終生。

研發(fā)部門要不要采用KPI考核？

首先，要看題主對KPI考核是如何定義的，是否把KPI考核等同于績效考核？如果是說績效考核，那我的答案是：十分必要！

我在職場多年擔任研發(fā)部門的HRBP，搭檔過多位研發(fā)負責人（包括阿里P9級別的研發(fā)Leader），在研發(fā)團隊管理上，績效考核都是非常好的落地抓手。

績效管理十分有必要，到底要怎么做呢？

其實用哪種工具，用什么表格真的不重要，績效管理最重要的是在于你如何管理整個“績效管理環(huán)”！

績效管理核心點可拆解為：績效目標制定——績效過程跟進——績效結果評估與反饋——新的績效目標制定”。

分開來說每個核心點做好最關鍵的管理動作是什么：

1、績效目標制定

（1）目標制定與拆解。研發(fā)團隊整體的績效目標是如何制定的，是否做到了上下左右對齊？對齊兩個字聽起來簡單，但做起來難度很大，如果要做到對齊，你必須對公司的戰(zhàn)略，業(yè)務有非常深刻的理解，定目標和拆目標，考驗的是一個團隊管理者除了知道“what”之外，到底能問自己幾層“why”。

（2）目標共識。要做到目標共識，落地，需要從目標溝通開始！

你如何讓研發(fā)團隊的所有工程師真正理解并接納團隊與個人的目標？他們是否知道研發(fā)團隊目標達成對整個公司戰(zhàn)略目標達成的價值貢獻在哪里？他們是否知道個人目標達成和研發(fā)團隊目標達成的關聯(lián)是什么？

目標共識解決的是原始動力的問題。

2、績效過程跟進

績效過程跟進的重點是及時糾偏，及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避風險，及時復盤迭代，確保過程執(zhí)行始終在最接近目標達成的狀態(tài)下。

但如果我們到了績效考評的節(jié)點才去review目標達成，可能錯過很多可以改善或提升結果的機會。對于員工來說，整個績效周期的3-6個月，從來沒有收到過任何關于執(zhí)行方向偏差或執(zhí)行效果不佳的反饋，到最終績效結果打分，管理者說你這半年表現(xiàn)太差了，不符合崗位預期，是非常糟糕的事情，可能會引發(fā)員工很負面的情緒，甚至造成團隊層面的不良影響。

整個績效過程跟進管理，一方面是保證團隊始終朝著我們既定的航向努力，一方面是確?？冃ЫY果評估反饋階段的“No surprise”。

3、績效結果評估與反饋

績效結果評估核心要體現(xiàn)的是如何讓員工感受到“目標-執(zhí)行-評估”整體過程的公平，同時背后還要結合公司實際的績效導向，管理者的管理策略，具體情況各異，不做展開。在本階段最最重要且大部分管理者都忽略的是績效反饋。績效反饋的主要組成部分是：對過去的總結復盤，對未來的規(guī)劃與期待。

談話的重點一定是在“看未來”，接下去一個周期我們要做什么？員工個人有什么訴求？在下一階段需要提升或突破的是什么？需要做哪些努力？個人成長如何與團隊目標關聯(lián)起來？有哪些好的方法幫助到他？談話過程中，管理者要做引導者和傾聽者，而不是說教者和灌輸者。

4、新的績效目標制定

具體邏輯同1。但是新的目標制定過程中一定帶著你對過去一個周期的復盤，對事的復盤和對人的復盤，在一個又一個的績效周期，研發(fā)管理者必然能更好的帶領團隊取得更佳的成果。

總結

研發(fā)團隊的績效管理一定要做！用什么工具和操作方法不是最重要的，重點是要看整個績效管理是不是遵循了以上“績效管理環(huán)”背后的邏輯。

管理背后體現(xiàn)的是管理者的認知和思考能力，不要成為管理工具的奴隸，希望這個答案能對你有啟發(fā)。

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哪個對今后的工作更有利？

有溫度有靈感的高校人才真經(jīng)為你解答。

不少人在報考研究生時會對報考科研院所還是報考高校而猶豫不決。其實研究生培養(yǎng)相比本科生更封閉一些，受環(huán)境影響更小一些。總的來說，這兩種研究生各有一些利弊，如果讓我選的話，我更傾向于科研院所，因為科研院所的利更實惠一些。

科研院所的優(yōu)勢

這里談科研院所，主要是談部屬的科研院所，比如科學院和社科院下屬的科研院所，還有原、工信部、等國家部委下屬的國家級科研院所。在這些科研院所里讀研究生，通常有這么一些好處：

——科研實力強?？梢哉f，這些科研院所在所專注的學科領域里在國內都是出于領先地位的，實力要遠強于大多數(shù)高校，特別是科學院下屬的科研院所，不少都是各自所在領域的No.1。

——培養(yǎng)質量高。科研院所的導師基本上都是研究員系列，幾乎不用上課，可以全天候指導學生。研究生在就讀期間也是按照工作的節(jié)奏，有的還需要打卡。另外，科研院所的導師要靠自己的科研經(jīng)費來養(yǎng)團隊，帶學生，所以，只要能招學生的，基本上都是有項目的，這一點，高校里很多老師都還做不到。有實際項目做依托，對研究生的能力提升有直接的幫助。另外，在科研院所，只要干的還不錯，直博也很容易，不少科研院所在招碩士時，直接就要求碩博連讀。

——經(jīng)費更充足。科研院所受國家和所屬部委的支持是非?？捎^的，研究人員爭取科研項目的能力也非常強，除了國家的縱向基金，企業(yè)橫向項目也非常多。這些橫向項目扣除管理費后，大部分的支配權都在導師手中，勞務費的發(fā)放也更靈活。所以，如果研究生任務完成得好的話，可以獲得很高的補助，甚至養(yǎng)家糊口都足夠了。

——就業(yè)的針對性強。不管是還是國家部委、國企下的研究院所，其學科方向都非常聚焦，其服務的市場也非常的聚焦。這點非常類似那些行業(yè)特色高校，但比它們更凝練更專注。所以，這些科研院所在行業(yè)內享受很高的聲望，研究生們就業(yè)時，只要是朝著這個行業(yè)去，基本上都沒有問題。

科研院所的劣勢

但在科研院所上研究生的也有一些先天性的劣勢，但說真的，對于一心想學習，有真本事的學生來說，這些都不算事。

——學習生活空間太狹窄。大多數(shù)科研院所也就是幾棟樓、一個院，學生的數(shù)量也比較少。因此，研究生在研究院所里的業(yè)余生活相對單一，完全沒有“上學”的感覺。我有幾個同學當年在上研究生，平時只有和師兄弟們一起活動，交際圈非常小，而我們當年在高校的，還經(jīng)常參加學校組織的科技活動、體育活動，幾個同學還拍過微電影，搞過社會實踐。當然，由于很多研究生都是5+2，白加黑，倒也無所謂了。

——就業(yè)方面的支持少一些。科研院所很少組織校招等活動，此前我參加過幾次的研究生專場招聘會，但那也是針對全北京市系統(tǒng)的，規(guī)模也非常?。ó敃r大概也就20家單位），大部分研究生找工作都是通過網(wǎng)投，或者到其他學校參加校招，這方面不如高校方便。不過呢，由于科研院所的行業(yè)特性，多數(shù)研究生在本行業(yè)系統(tǒng)內找工作不需要這么折騰，很多都是靠介紹、推薦的。

最后要補充一句：不管在哪里上研究生，能不能學到真東西，能學到多少東西，關鍵還是取決于導師和自己。跟對導師、自己努力，不管是科研院所還是高校，都能成為你成功的舞臺。

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