服務(wù)藍(lán)圖(Service Blueprint)是服務(wù)設(shè)計(jì)中重要的實(shí)踐之一，本文將回到這一實(shí)踐的本源，重新思考其核心邏輯在新的消費(fèi)環(huán)境中是否需要演進(jìn)。

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溯源

服務(wù)藍(lán)圖(Service Blueprint)這一名詞可追溯1984年1月哈佛商業(yè)評論中G. Lynn Shostack的文章《Designing Services That Deliver》，此文***將對服務(wù)的設(shè)計(jì)分為以下幾個過程：

• 定義流程
• 區(qū)分出服務(wù)失敗點(diǎn)
• 引入時間效能
• 分析盈利模型

(一個擦鞋店的服務(wù)設(shè)計(jì))

此外，Shostack還建議了執(zhí)行這個藍(lán)圖的幾個要點(diǎn)，其中包括：

• 客戶可見和不可見的部分，用可視線(Line of Visibility)進(jìn)行分隔;
• 強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一制式的物品(Tangible Evidence)對服務(wù)承諾的正向影響，例如航空公司整齊劃一的制服、物品或用具;
• 強(qiáng)調(diào)人對于整個服務(wù)體驗(yàn)的影響。

由于歐美國家時薪制度的標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程中的時間估算，可以計(jì)算出一項(xiàng)服務(wù)的成本和盈利模型，因此服務(wù)藍(lán)圖有著強(qiáng)烈的標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化、系統(tǒng)化、商業(yè)化和控制化的基本屬性。

Shostack在本章的***也指出，服務(wù)藍(lán)圖的作用可歸納為：幫助服務(wù)提供商節(jié)省服務(wù)時間、提高服務(wù)效率、以及高視角完成對服務(wù)流程的管理。不得不忽略的是這一理論的出現(xiàn)，正處于美國進(jìn)入服務(wù)業(yè)時代的1980年代中期，企業(yè)迫切需要一種對服務(wù)進(jìn)行有效規(guī)劃和管理的手段。

延續(xù)

服務(wù)藍(lán)圖偏流程和系統(tǒng)效率的特點(diǎn)延續(xù)到近幾年服務(wù)設(shè)計(jì)的興起。在服務(wù)設(shè)計(jì)中，服務(wù)藍(lán)圖被認(rèn)為是客戶體驗(yàn)地圖(Customer Journey Map)的延伸，在傳統(tǒng)客戶體驗(yàn)地圖的基礎(chǔ)上添加了客戶觸點(diǎn)、跨部門的前中臺服務(wù)人員行為、后臺系統(tǒng)流程支持等元素。

許多元素，例如中后臺的交互、可視線、物理實(shí)物、服務(wù)時間等都被保留，其本質(zhì)并沒有脫離G. Lynn Shostack最初的概念——系統(tǒng)、任務(wù)、流程、和效率依然是服務(wù)藍(lán)圖的主題詞。

全新上下文

如果我們回到Shostack所處的時代，服務(wù)有如下特點(diǎn)：

• 客戶有固定的場所與服務(wù)商進(jìn)行互動，如銀行、酒店或是機(jī)艙;
• 為了追求效率和成本考慮，相同事務(wù)的客戶有著統(tǒng)一的服務(wù)流程，而隨著時間的推移，服務(wù)本身是趨向于統(tǒng)一化、穩(wěn)定化的和簡化的;
• 時間即服務(wù)成本、客戶也期待更快速的服務(wù)，因此用更短時間完成服務(wù)，是客戶和服務(wù)商的共同訴求。

當(dāng)我們走完21世紀(jì)的***個十五年，服務(wù)對于我們而言，有著驚人的變化：

• 客戶不在固定場地與服務(wù)商互動，同一場地可能跟多個服務(wù)商互動;
• 客戶追求多元化、定制化、個性化的服務(wù)流程，服務(wù)需要不斷創(chuàng)新，而不是趨于穩(wěn)定和一成不變;
• 客戶體驗(yàn)開始替代完成任務(wù)，短時間完成服務(wù)不再成為唯一訴求，反而成為服務(wù)商的機(jī)會。

策略的變化

在傳統(tǒng)上下文中，服務(wù)提升的策略有以下幾種：

• 標(biāo)準(zhǔn)化流程，包括流水線化以降低服務(wù)人員培訓(xùn)成本、獨(dú)立或外包某一核心模塊、細(xì)化的指標(biāo)進(jìn)行精細(xì)管理;
• 管理關(guān)鍵事件，對客戶等待、抱怨、投訴等典型事件進(jìn)行集中處理;
• 減少和簡化觸點(diǎn)，并縮短觸點(diǎn)交互的時間，即減少關(guān)鍵事件和非標(biāo)準(zhǔn)化流程出現(xiàn)的幾率;
• 提高客戶參與度，增加客戶主動參與服務(wù)的比重，以降低服務(wù)人員的成本，例如便利的自助服務(wù);
• 對客戶進(jìn)行分組，用幾個分割的、相對簡單的子系統(tǒng)代替一個相對復(fù)雜的統(tǒng)一系統(tǒng)，例如銀行的對公和對私業(yè)務(wù);
• 將復(fù)雜過程集中處理，減少客戶在一個流程中走動的時間，例如多個窗口的轉(zhuǎn)移;
• 增加信息透明和流動減少服務(wù)的失敗和返工。

在新的上下文中，這些策略可能發(fā)生變化、或者被賦予了新的意義。

• 服務(wù)人員被賦予了更多決策權(quán)，以在標(biāo)準(zhǔn)化流程的同時針對客戶的個性化需要提供服務(wù);
• 移動社交網(wǎng)絡(luò)賦予客戶更大的能力，對于客戶投訴需要全新的管理策略;
• 增加觸點(diǎn)或增加觸點(diǎn)交互的豐富度，以提高觸點(diǎn)體驗(yàn)的沉浸度，而非一味減少或簡化;
• 提高客戶參與度的目的不再是降低服務(wù)成本，而是滿足客戶的特殊體驗(yàn)需要;
• 盡可能提供一站式的服務(wù)體驗(yàn)，而不是分割客戶;
• 降低客戶對復(fù)雜過程的感知，盡可能取消窗口，而不是縮小窗口間的距離;
• 由于單個客戶獲取信息能力的大幅提高，增加信息透明和流動成為服務(wù)商不得不做的事情。

服務(wù)藍(lán)圖實(shí)踐

一項(xiàng)設(shè)計(jì)實(shí)踐是否需要演進(jìn)，取決于：1)其所在上下文是否發(fā)生變化;2)其是否鼓勵新的設(shè)計(jì)策略。從這個角度來看，服務(wù)藍(lán)圖實(shí)踐傳統(tǒng)邏輯所在上下文發(fā)生巨大變化、其所鼓勵的設(shè)計(jì)策略(簡化、穩(wěn)定化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化等)也發(fā)生巨大變化，我們應(yīng)該重新審視服務(wù)藍(lán)圖實(shí)踐本身是否符合現(xiàn)代服務(wù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)的需要。

在我們的實(shí)踐中，該實(shí)踐的真正意義有兩點(diǎn)：

• 用一種概括性的手段，梳理服務(wù)體驗(yàn)的諸多要素，初步建立上下文，尋找到設(shè)計(jì)的突破口，即建立問題或機(jī)會假設(shè)(Hypothesis)，基于此進(jìn)入深入的設(shè)計(jì)研究;
• 通過系統(tǒng)化的分析，尋找內(nèi)部系統(tǒng)的邊界、集成、和信息流動，幫助我們建立服務(wù)背后信息系統(tǒng)的初步上下文。

注意，此二點(diǎn)都不是完整的設(shè)計(jì)實(shí)踐，而是建立上下文(Context Building)的實(shí)踐，從這個意義上來說，服務(wù)藍(lán)圖，已經(jīng)不是一張藍(lán)圖，幫助我們在長時間內(nèi)固化服務(wù)方式和流程，而只是理解上下文、尋找設(shè)計(jì)突破口的工具。

服務(wù)藍(lán)圖在新的上下文中，即不是規(guī)劃工具、更不是設(shè)計(jì)工具、而只是幫助設(shè)計(jì)師建立上下文的溝通工具。

寫在***

我們今天所知的任何一項(xiàng)設(shè)計(jì)實(shí)踐，都并非新鮮之物，它們都有其最初的上下文、目的和基本邏輯——當(dāng)上下文和目的在新環(huán)境下發(fā)生變化，其基本邏輯也必然需要發(fā)生轉(zhuǎn)變。

服務(wù)從標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)流程朝著個性化發(fā)展、客戶議價能力有著巨大提升、服務(wù)地點(diǎn)和品牌邊界日趨模糊和靈活，這些上下文使得一個固化的藍(lán)圖(Blueprint)失去曾經(jīng)的意義，那么服務(wù)藍(lán)圖作為設(shè)計(jì)實(shí)踐的一種，我們對它的認(rèn)識也需要更新——它只是幫助設(shè)計(jì)師建立上下文的溝通工具，即無法設(shè)計(jì)服務(wù)、也難以指導(dǎo)規(guī)劃。

【本文是專欄作者“ThoughtWorks”的原創(chuàng)稿件，微信公眾號：思特沃克，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者】

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本文題目：服務(wù)設(shè)計(jì)之重要實(shí)踐——服務(wù)藍(lán)圖
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