引言 誰應(yīng)該對項目進行管理

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　　項目管理的的文章和書籍到處都是，我也不敢在這班門弄斧。所以以下的文字主要關(guān)注從沒有管理到開始對項目進行一些管理這個過程，通常沒有進行管理或者很少進行管理的項目也不會特別大，所以本文并不一定適合大型項目。本文也不完全符合某***程或者標準，其中一些只是我個人的一些淺見，如果能拋磚引玉，那就再好不過了；如果哪里說的不對，肯定各位筒子們盡管拍磚。

　　作為項目組的成員之一，不論你是開發(fā)工程師，測試工程師還是數(shù)據(jù)庫工程師，你都對項目管理負有責(zé)任。在工作中，工程師應(yīng)該精通自己的部分，優(yōu)秀的工程師還應(yīng)該熟悉別人的部分，實際情況中的工程師通常還需要在必要的時候（有人離開）頂上去做任何一個部分，此時，對項目的整體的把握至關(guān)重要。在參與到管理的過程中，也會提高自己的項目管理能力。其實，“項目管理”四個字重點不在管理，而在項目，當你的心在項目上，你就是管理者，項目就有可能因為你而成功；反之，即使你是個小角色，項目也可能因你而面臨失敗的危險。

　?。ㄒ唬?我們需要什么樣的人

　　在前面的文字中，我提到項目中的人員。我個人通常喜歡稱項目的參與者為“工程師”，不管是開發(fā)，測試還是數(shù)據(jù)庫管理，還是需求分析，項目管理人員。工程師這個詞，其實包含了很多內(nèi)容，不僅僅是壘代碼，而是要像做一個建筑工程一樣，考慮自己的部分對其他部分的影響，設(shè)計自己的部分，構(gòu)建自己的部分，測試自己的部分，這是一個有機互動的過程，不是一個簡單機械運動。我要強調(diào)的是工程師是技術(shù)工種，不是熟練工種，作為項目組的一員，我們也要從內(nèi)心去做一個技術(shù)工種而不是熟練工種。

　　基于以上的考慮，我認為項目組成員應(yīng)該至少具備如下三個特征：

　　1， 具有本領(lǐng)域內(nèi)基本的技術(shù)能力和學(xué)習(xí)能力。我堅信不知道開機按鈕在哪的同志確實干不了修理電腦的活兒，也不認為三天學(xué)不會hello world的程序員還有在這個領(lǐng)域生存的機會。

　　2， 專注于工作的精神。哪怕你工作一分鐘，也請專注的工作，專注的思考。專注成就價值，只有專注的做事情，才能有所斬獲。

　　3， 能夠與人溝通。眾所周知，溝通對于項目的成功有多么重要，所以溝通是項目組成員比不可少的素質(zhì)之一。

　　工程師，還是代碼工人。你的選擇？

　?。ǘ?始終關(guān)注交付物--不管是項目經(jīng)理還是開發(fā)人員（項目中的所有人）

　　項目一開始，我們就開始和客戶談需求?！捌囋趺促u跟我程序員有什么關(guān)系？如何讓你的客戶滿意又關(guān)我什么事？只要告訴我你要什么就行了嘛，廢話這么多”，很多程序員都這么想。

　　隨著這些我們并不關(guān)心的事情越談越多越談越深入，我們越不耐煩，越想早點兒結(jié)束，進入我們自己的代碼的世界。此時，我們忘記了真正重要的真正最核心的東西：我們要交付什么東西！此時你會說，我沒有忘記，我就是要做個B2B的電子交易平臺。沒錯兒，就是它，但是它是什么呢？包括什么呢？為什么是這樣的呢？將來有可能會變成什么樣呢？甚至這個平臺能為我們的客戶帶來什么呢？不知道你能回答上來多少。

　　我們的交付物---它可能是一個獨立工作的功能，可能是一個部署的方案，也可能是一個幫助文檔， 它才是值得我們一直關(guān)注并且必須要關(guān)注的東西。對于它，我們應(yīng)該深入的去了解，它能干什么？ 為什么要這么干或者能為客戶帶來什么？在整個項目中處于什么位置？關(guān)鍵的挑戰(zhàn)在哪里？何時交付最給力？最晚何時交付還能有效？如果沒能交付會有什么后果，還有替代方案嗎？

　　為了了解我們的交付物，我們必須深入的了解客戶的需求。當我說到需求，我不想你聯(lián)想到海量的客戶業(yè)務(wù)信息，雖然那也是我們需要了解的；我只想讓你去深入了解當前你在思考的交付物，以及跟它有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)接口，當然，還有它產(chǎn)生的影響。關(guān)注交付物的***好處就是能夠保證項目的交付，而最核心的技術(shù)就是學(xué)習(xí)客戶的業(yè)務(wù)—雖然我們是程序員，但其實我們應(yīng)該是全才。

　　在此過程中，原型法是個不錯的主意。原型不一定是一個客戶看的東西，我不太看重那些重型的花費太多精力的原型。有時候，一個流程圖，簡單的幾行字，幾條描述業(yè)務(wù)的問題，一段與用戶關(guān)于功能點的深入短暫的交談，都是很好的原型。原型其實就是將你理解的東西，讓用戶理解，并得到用戶的反饋，不管用什么方式，只要達到這個目的，那你的原型就成功了。

　　***，一切關(guān)注交付物的努力都將迎來收獲的季節(jié)：驗收。項目組員可能關(guān)注交付物，而項目***可能更關(guān)注驗收。其實關(guān)注交付物，就是關(guān)注驗收，因為驗收就是由一系列的交付物組成。乍一看，驗收貌似就是一堆代碼或者一堆文檔，其實不然。驗收其實是一個過程，是一個從開始就需要得到關(guān)注的過程。在項目開始的計劃和設(shè)計階段，每一個交付物都應(yīng)該有一個完成的標準，即做到什么時候為止，一切交付物都應(yīng)該是可驗證的，而這種驗證方式應(yīng)該得到客戶的認可。這些驗證方式可以是一些測試用例，也可以是一些其它的標準，但是必須得有，我們一切的工作都要圍繞這個驗證標準進行。要努力讓客戶相信：驗收就是跑完客戶已經(jīng)簽字的測試用例，系統(tǒng)出現(xiàn)的錯誤在可以接受的范圍之內(nèi)。我們并不是欺騙客戶，而是要客戶進行深度參與，讓它們意識到這些測試用例的重要性，從而更好的實現(xiàn)雙贏。

　?。ㄈ?我們需要哪些文檔，工具和努力

　　軟件項目肯定離不了文檔和管理工具，如果您的項目還沒有它們，那么請從現(xiàn)在開始。那么文檔是不是越多越好呢？老話說的好，合適的才是***的。小而精的文檔和工具會讓我們事半功倍，大而全的文檔會讓我們疲于奔命，***迷失在文檔的海洋中。

　　我們寫代碼的都知道，錯誤的注釋比沒有注釋更可怕；同樣的，沒有及時得到更新的文檔比沒有文檔更可怕，因為文檔就是項目的注釋。那么我們是否有必要去更新那些我們根本沒有用到的文檔呢？很顯然，那是非常沒有必要的，是對資源的浪費。文檔說起來其實就是一個工具，是一個讓我們開發(fā)時有依據(jù)，可以追溯開發(fā)過程以及記錄開發(fā)結(jié)果的工具。我們只有用到它，它才有存在的必要。

　　那么文檔過于少或者干脆沒有文檔，不是更簡潔？我想說：不寫代碼不是更簡潔？玩笑歸玩笑，沒有文檔或者文檔太少會導(dǎo)致的問題大家可能也都遇到過：那就是過程不可追溯，有些非常重要的邏輯沒有記錄，需要用到時團隊成員各執(zhí)一詞，甚至需要重新找客戶確認而是客戶認為我們不夠?qū)I(yè)；有些非常重要的設(shè)計沒有記錄，導(dǎo)致代碼維護困難，以至于維護人員破口大罵開發(fā)人員寫的什么垃圾代碼做的什么垃圾設(shè)計。有些設(shè)計非常的巧妙，非常的值得學(xué)習(xí)，然而就是因為沒有留下記錄而被初學(xué)者如我一樣的人罵了N次。在反省自己不夠聰明時，是否也該讓寫代碼的人反省一下為什么沒能留下點兒記錄？

　　有一種觀點是***的設(shè)計就是代碼，意思是代碼就是設(shè)計，代碼應(yīng)該非常的優(yōu)秀，可讀性特別好，讓人一看就明白，我完全同意。如果代碼寫到這種程度，那文檔就真的沒用了。那么請自問，您是這樣嗎？如果是，沒文檔，沒問題；如果不是，請把重要的東西寫下來。那么，哪些是重要的呢？

　　哪些是必須的， 哪些是Optional的。對于哪些文檔更重要些，應(yīng)該由項目的具體情況而定，特別是項目的大小，邏輯的復(fù)雜程度，人員的情況等等很多因素。在我做過的項目中，我個人認為最重要的一些文檔和工具如下所述：

　　1， 功能說明書（Functional Specification）------按獨立功能劃分優(yōu)先級，每一條記錄都是一個可交付物，都是一個功能。整個文檔就描述了整個項目的交付功能和優(yōu)先級。項目中的所有人，都應(yīng)該關(guān)注這個文檔：測試用它來寫測試用例；開發(fā)人員用它來決定先開發(fā)哪個功能；PM用它來查看功能的完成和驗證狀態(tài)。它通常不應(yīng)該內(nèi)容過多（由項目規(guī)模決定），我覺得最多兩行字就可以描述一個獨立工作的功能，至于對這個功能的理解，應(yīng)該由負責(zé)它的程序員來完成。

　　2， 核心流程圖。這個流程圖可能描述了用戶使用該系統(tǒng)的過程；也可能描述系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)；也可能描述表單的流轉(zhuǎn)?？傊?，它描述一個過程，這個過程對用戶來說非常重要。這個圖有時候也會被其它的圖，如順序圖代替。

　　3， 部署文檔。該文檔描述了該系統(tǒng)應(yīng)該如何部署，它不一定非要是一個word文檔，也可能僅是一個bat文件而已。這個文檔應(yīng)該描述該項目如何部署，步驟是怎么樣的，需要哪些文件，需要哪些硬件支持，以及需要注意什么。部署歷來都不太被重視，大家覺得只要東西做出來了，部署不就是放上去嗎？其實不然。在經(jīng)歷了一定周期的開發(fā)后，開發(fā)過程中積累的配置，對環(huán)境的要求，在真正部署的時候很多就忘了，所以部署可能會花費很多沒必要的時間，我覺得這也是微軟要做daily build的原因之一，每天都build一個可用的版本，當然部署就沒有問題了。我們剛開始可能不需要每天都build一個版本，但最少要一周或者兩周部署一個版本吧。每次部署都整理一個自動化的腳本或者文檔，會讓你***上線的時候非常的從容。

　　4， 測試用例。我不是一個測試人員，測試也是我覺得一直沒有做到位的地方?？陀^的說，我覺得用例應(yīng)該花很大心思去編寫，就像用戶真正的在使用軟件一樣。項目應(yīng)該在設(shè)計和開發(fā)的時候就以滿足用例為目標，而不是開發(fā)完了才想起來用例，去測試，發(fā)現(xiàn)問題再修改，回頭想想，這可能就是測試驅(qū)動開發(fā)產(chǎn)生的原因吧。我們知道用戶發(fā)現(xiàn)錯誤修改的成本高于我們自己發(fā)現(xiàn)的錯誤；同樣的，設(shè)計和開發(fā)階段就解決的問題成本也遠遠小于測試階段發(fā)現(xiàn)的。正是，問題發(fā)現(xiàn)的越早，解決起來就越容易，成本就越低。

　　5， Bug管理工具。這個管理工具可以是一個excel，當然，我并不推薦這么做，畢竟excel卻是不那么自動化。但是，只要比excel自動化一點點兒的信息系統(tǒng)就可以了，它需要可以記錄問題，可以傳截圖，這就夠了。我推薦使用bug tracker，這是個dotnet開發(fā)的開源的bug管理工具，其實也可以管理需求，是非常實用的。

　　以上五個是我認為最重要的，我覺得是項目開始進行管理的階段必不可少的；而下面幾個，則是大家視情況可選的。

　　6， 核心類圖。這個可能是可選的，因為有時候，類的關(guān)于沒那么復(fù)雜，也就沒有必要有這個圖；相反，則需要進行記錄。

　　7， 數(shù)據(jù)庫設(shè)計。數(shù)據(jù)庫設(shè)計文檔可能在review的時候用到。

　　8， 系統(tǒng)間接口圖。如果產(chǎn)品有若干個子系統(tǒng)，如web service等等，那么我認為需要一個描述系統(tǒng)間接口和交互關(guān)系的圖，這個圖應(yīng)該在設(shè)計的早期就開發(fā)出來供大家使用并且隨時保持更新和關(guān)注。

　　有了文檔和工具，是不是就一切OK了呢？不對，就像大而全的文檔并不能幫助我們成功一樣，有了文檔并不代表項目就能成功，如何維護和使用這些文檔和工具是相當重要的。每個文檔都應(yīng)該有人去維護，那么誰去做這個事呢？我認為項目經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常拿著功能說明書開會，它也可以被看做是WBS的初級版本，可以被標注狀態(tài)和優(yōu)先級；所有人都應(yīng)該熟悉流程圖，并隨時提出對流程圖進行檢驗和review；應(yīng)該指定一個人負責(zé)構(gòu)建，這并不需要花費很多時間，但是需要細心和一些***主義精神；測試人員自然要維護好測試用例；每個人特別是開發(fā)人員，都應(yīng)該有一種覺悟，那就是一旦想起了哪些重要的邏輯，不管是業(yè)務(wù)的邏輯還是系統(tǒng)的算法，都應(yīng)該記錄到bug管理工具上。Bug管理工具完全可以記錄這些零散但卻重要的東西，以便將來方便查詢。

　　在這里我也是根據(jù)自己的經(jīng)歷簡單的談了一些我的看法，這并不是金科玉律，我還得說，合適你的才是***的。

　?。ㄋ模?代碼規(guī)范的選擇

　　做開發(fā)不可避免的遇到代碼規(guī)范，從上學(xué)時就會學(xué)習(xí)到一些規(guī)范，但是每個公司都不同，那么我們到底要遵守哪些規(guī)范呢？我個人認為，一個合格的程序員應(yīng)該可以隨時調(diào)整自己適應(yīng)任何一種規(guī)范，這是一種職業(yè)素養(yǎng)和能力。而何時該遵循何種規(guī)范，這也有一定的原則。

　　1， 在現(xiàn)有系統(tǒng)（代碼）基礎(chǔ)上進行開發(fā)。這種情況下，我們應(yīng)該盡量的去遵循原有系統(tǒng)的規(guī)范，不論是命名還是注釋。因為如果這時你非要按照自己的習(xí)慣寫，那么系統(tǒng)就會出現(xiàn)兩種完全不同風(fēng)格的代碼，這對將來的維護是一種噩夢。但是，遵循原有規(guī)范不是遷就原有錯誤。如果發(fā)現(xiàn)原有的規(guī)范會造成一定的問題，就要立刻改正，不能裝傻充愣假裝看不見。

　　2， 新建團隊開發(fā)新的系統(tǒng)。新建的團隊中團隊成員可能來自不同的環(huán)境，對規(guī)范的選擇傾向一定是不完全一樣的，此時要怎么做呢？這時，項目的***應(yīng)該組織大家一起做一個決定，討論如何定義變量，如何給控件取名等等。在出現(xiàn)意見不統(tǒng)一又誰都說服不了誰的情況時，項目經(jīng)理應(yīng)該做出明確的決定。此時選擇一種規(guī)范遠比同時遷就兩個人要來的好，不然造成新系統(tǒng)中存在兩種規(guī)范，同樣是維護的噩夢。

　　3， 穩(wěn)定團隊開發(fā)新的系統(tǒng)。這種情況就容易得多，團隊穩(wěn)定后團隊成員漸漸的了解了互相的習(xí)慣，互相學(xué)習(xí)后就更容易達成妥協(xié)。只要注意讓新加入的成員適應(yīng)就可以了。

　　有人可能覺得代碼規(guī)范沒什么大不了，功能正確沒有bug不就行了？當然，如果沒有bug那肯定沒問題，然而一個系統(tǒng)運行到退休還沒有bug，哪位見過呢？我做了一些運維工作之后才漸漸了解到，不同風(fēng)格的代碼讀起來就像是一會兒在赤道，一會兒在南極，非常的痛苦，有時甚至?xí)斐上到y(tǒng)很多的不一致，大大增加了維護的工作量。我們的目標之一不就是增加系統(tǒng)的可維護性嗎？

　?。ㄎ澹?review和重構(gòu)

　　說到review，有些筒子可能立刻就想到了：吵架。確實，有的時候review真的可能演變成吵架，但是我們?yōu)榱隧椖康某晒?，這個風(fēng)險一定要冒，慢慢成熟以后，被人批評的次數(shù)多了，臉皮厚點兒就好了。；）玩笑歸玩笑，review確實是需要技巧的：在review別人的代碼時，要注意你的話語有時會傷害別人的自尊心，讓別人覺得你是在雞蛋里頭挑骨頭；在別人review你的代碼時，同樣的你也會覺得別人是在雞蛋里頭挑骨頭，傷害你的自尊心。這里我也沒有太多的技巧可言，一句話，換位思考，臉皮厚點兒吧。哈。

　　Review可能分成以下幾種：

　　1， 設(shè)計的review。說起review大家更多想到的是大家坐在一起邊侃大山邊看別人的代碼，其實設(shè)計的review是更加重要的和更加高級的，也是更有價值的，問題發(fā)現(xiàn)的早解決的代價就小嘛。在review別人或者自己的設(shè)計時，我們都能學(xué)到別人的設(shè)計理念，方法和技巧，這能大大提高團隊成員的能力。項目中的技術(shù)牛人，項目經(jīng)理和技術(shù)骨干應(yīng)該作為設(shè)計review的主力人員，多多談?wù)勛约旱目捶?；同時也要注意尊重設(shè)計者的感情，讓大家都有收獲的同時，把項目做好。

　　2， 代碼的review。代碼review的形式可以多種多樣，兩個人坐在一起看看代碼也是一種review，也沒有必要非得所有人都湊齊。Review代碼的可以讓自己迅速成長，也能讓項目組成員熟悉別人的業(yè)務(wù)和代碼，以***程度減少人員變動造成的損失；同時也能讓代碼規(guī)范更加一致。

　　不管是設(shè)計review還是代碼review，都不一定要全部人員到場，這可能會浪費一些時間；但是設(shè)計的review最少要有一個技術(shù)骨干或者項目經(jīng)理在場，否則review就會變成討論會進而升級成戰(zhàn)爭。

　　Review有時候也會被認為浪費時間，特別是很多程序員對review別人的代碼沒有任何興趣，也不愿意讓別人對自己的代碼說三道四。我想說，作為一個二十一世紀的軟件工程師，我們不但要善于對技術(shù)進行鉆研，更要善于把自己的技術(shù)傳播出去，也要善于通過別人的指點更快的提高自己的工作能力。這是一個開放的時代，是一個需要交流的時代，是一個迅速發(fā)展的時代，你慢，就就完蛋。

　　在review發(fā)現(xiàn)了很多問題之后，我們要怎么辦呢？對，重構(gòu)。這幾年重構(gòu)這個詞已經(jīng)非常的火了，大家都說重構(gòu)很重要，但是又有幾個人真正的去重構(gòu)呢？有幾個人真正的不允許自己寫重復(fù)代碼呢？大家是不是還在說：“項目schedule太緊了，等有空了再優(yōu)化吧”？我認為，這句話是有問題的，項目的總時間短，任務(wù)重，我們沒辦法；但是優(yōu)化（重構(gòu)）卻不會增加這種時間的壓力，相反的，重構(gòu)會大大減少后續(xù)的開發(fā)和debug時間。因為重構(gòu)后，出現(xiàn)的bug更容易被定為，更容易被fix；相反垃圾代碼引起的debug和fix bug的時間將遠遠大于重構(gòu)的時間。

原文鏈接：http://www.cnblogs.com/wisdomsoft/archive/2011/08/16/2140148.html

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文章標題：我們該如何開始進行項目管理
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